LA LEY DE LA INTUICIÓN
Los líderes evalúan todas las cosas con pasión de liderazgo
RECUERDA EL PROGRAMA DE TELEVISION Dragnet? Si lo recuerda, probablemente conoce la
frase que Jack Webb hizo famosa en ese programa: “Sólo los hechos, señora, sólo los
hechos”. De todas las leyes del liderazgo, la Ley de la Intuición es tal vez la más difícil de
entender. ¿Por qué? Porque depende de mucho más que de sólo los hechos. La Ley de la
Intuición está basada en hechos, más el instinto y otros factores intangibles. Y la realidad es
que la intuición del liderazgo es por lo general el factor que distingue a los líderes más
grandes de los que simplemente son buenos líderes. Permítame referirle una conversación
que tuve hace varios años con Tim Elmore, un miembro del personal. Esta lo ayudará a
entender mejor la Ley de la Intuición.
LOS MEJORES LÍDERES INTERPRETAN
LAS COSAS Y RESPONDEN
Esto sucedió cuando vivíamos en San Diego, y tres jugadores competían por la posición de
quarterback [jugador de defensa] iniciador para el equipo de fútbol americano los Chargers.
Tim me preguntó quién creía yo que obtendría el trabajo, y sin titubear le dije: “Stan
Humphries”.
“¿De veras?”, respondió él. “Yo pensé que él no tenía probabilidades. No es muy
grande, y dicen que su ética de trabajo en la sala de las pesas no es muy firme. En realidad
no tiene la apariencia de un quarterback”.
“Eso no importa”, le dije. “El es un mejor líder. Observa a Stan mientras juega, y verás
que tiene la capacidad de ver casi cualquier situación, llamar la jugada correcta, y llevarla a
cabo. Es él quien va a obtener el trabajo”. Y Stan obtuvo el trabajo. Era tan bueno que en
1995 pudo llevar al Super Bowl a un equipo tan débil como el de San Diego.
Todos los quarterbacks profesionales tienen talento físico. A nivel profesional las
diferencias en la capacidad física no son realmente tan importantes. Lo que hace a un
hombre un apoyador de tercera y a otro un integrante del Hall of Fame [la galería de
personajes] es la intuición. Los grandes pueden ver cosas que otros no pueden, hacer
cambios, y avanzar antes de que los demás se den cuenta de lo que está sucediendo.
ES INTUICIÓN INFORMADA
Hace varios años aprendí mucho acerca de cómo se enseña a pensar a los quarterbacks. El
director Larry Smith me había invitado a visitar la Universidad de California del Sur
(USC). Me pidió que hablara al equipo de fútbol americano los Trojans antes de un juego
importante. Mientras estaba allí, también visité el salón de ofensiva del equipo. En las
pizarras que cubrían las paredes, los entrenadores habían trazado toda situación posible que
pudiera enfrentar el equipo —según “down”, longitud, y lugar en el campo. Para cada
situación, los entrenadores habían trazado una jugada específica, diseñada para tener buen
éxito, basados en los años de experiencia y en su conocimiento intuitivo del juego. Esas
jugadas constituirían el enfoque y la predisposición con la que irían al juego para ganar.
Los tres quarterbacks de USC tenían que memorizar cada una de esas jugadas. La noche
anterior al juego, observé a los directores lanzar una situación tras otra a los tres jóvenes, y
estos tenían que decirles qué jugada había que llamar.
Cuando hubieron terminado, noté que el coordinador de ofensiva se dirigió a una cama
plegable en el salón de ofensiva. Le dije: “¿No va a su casa a descansar?”
“No”, dijo él. “Siempre paso el viernes en la noche aquí para asegurarme de que me sé
todas las jugadas”.
“Sí, pero ya las tiene anotadas en la hoja que llevará mañana a la banca”, aduje. “¿Por
qué no usa sólo eso?”
“No puedo depender de eso”, respondió él, “no hay tiempo. Mire, en el momento en
que la rodilla del que lleva la bola toca el suelo, yo debo saber cuál es la siguiente jugada
que se debe llamar. No hay tiempo para buscar en el papel para decidir qué hacer”. Su
trabajo era poner en acción en un instante la intuición de los directores.
EL LIDERAZGO ES SU PREDISPOSICIÓN
El tipo de intuición informada que los directores y quarterbacks tienen el día del juego es
similar a la que tienen los líderes. Los líderes ven todo con una predisposición del
liderazgo, y como resultado, de manera instintiva, casi automática, saben qué hacer. Usted
puede ver este tipo de instinto de reacción inmediata en todos los grandes líderes. Por
ejemplo, observe el desempeño profesional del general del ejército de los Estados Unidos,
H. Norman Schwarzkopf. Una y otra vez se le asignaban comandos que otros evitaban,
pero él podía cambiar totalmente la situación debido a su excepcional intuición del
liderazgo y a su capacidad de actuar.
Schwarzkopf había estado diecisiete años en el ejército, cuando finalmente obtuvo la
oportunidad de comandar un batallón. Esto sucedió en diciembre de 1969 durante su
segundo recorrido por Vietnam como teniente coronel. El comando, que nadie quería, era el
del Primer Batallón de la Sexta Infantería, conocido como el “Primero de la Sexta”. Pero
como el grupo tenía tan mala reputación, le pusieron de sobrenombre el “peor de la Sexta.
Un hecho que confirmaba esto era que cuando Schwarzkopf asumió el comando, le
informaron que el batallón acababa de salir mal en la inspección anual. Habían sacado una
puntuación de dieciséis de un total de cien puntos. Sólo tenía treinta días para poner a estos
hombres en forma.
VIENDO A TRAVÉS DE LOS LENTES
DEL LIDERAZGO
Después de la ceremonia de cambio de comando, Schwarzkopf conoció al comandante
saliente, quien le dijo: “Esto es para usted”, entregándole una botella de whisky escocés.
“La va a necesitar. Bueno, espero que a usted le vaya mejor que a mí. Traté de dirigir lo
mejor que pude, pero era un batallón malísimo. Tiene la moral muy baja y una pobre
misión. Le deseo buena suerte”. Y después de decir esto, se marchó.
La intuición de Schwarzkopf le dijo que estaba ante una situación terrible, pero era peor
de lo que había imaginado. Su predecesor no tenía idea de lo que era el liderazgo. El
hombre nunca había salido de la seguridad del campamento base para inspeccionar sus
tropas. Y los resultados habían sido espantosos. Todo el batallón estaba en caos. Los
oficiales eran indiferentes, no se estaban siguiendo los procedimientos básicos de
seguridad, e innecesariamente los soldados estaban muriendo. El comandante saliente tenía
razón: Era un batallón malísimo con la moral muy baja. Pero no era culpa de este. Según la
descripción de Schwarzkopf, era obvio que el antiguo comandante no tenía la capacidad de
interpretar la situación, y había fallado como líder a su gente.
Durante las semanas que siguieron, la intuición de Schwarzkopf le dio algunas claves, y
tomó ciertas medidas. Implemento procedimientos militares, volvió a entrenar las tropas,
formó a sus líderes, y dio a los hombre dirección y propósito. Cuando llegó la hora de la
inspección a los treinta días, obtuvieron una puntuación aceptable. Y los hombres
comenzaron a pensar de sí mismos: “Oye, podemos hacerlo bien. Podemos tener buen
éxito. Ya no somos el peor de la Sexta”. Como resultado, menos hombres murieron, la
moral se elevó, y el batallón comenzó a cumplir su misión con eficacia. El liderazgo de
Schwarzkopf fue tan fuerte y el cambio que produjo fue tan eficaz, que después de pocos
meses de haber asumido el mando, su batallón fue escogido para llevar a cabo misiones
más difíciles —el tipo de misiones que sólo podía realizar un grupo disciplinado, bien
dirigido, con la moral muy alta.
OTRO DESAFIO DEL LIDERAZGO
Posteriormente en su desempeño profesional, Schwarzkopf obtuvo la oportunidad de
comandar una brigada. Una vez más aceptó un puesto que nadie quería, y estaba
sucediendo a alguien que, según mi opinión, era otro líder mediocre. La unidad era la
Primera Brigada de Reconocimiento/Comando de la Novena Infantería en el Fuerte Lewis,
pero la gente la llamaba la “brigada del circo” por la forma en que el comandante anterior
la había dirigido.
La intuición del liderazgo de Schwarzkopf le dijo que la gente bajo su mando era buena.
El verdadero problema era que no habían establecido bien sus prioridades. Inmediatamente
reunió a sus oficiales, estableció nuevas prioridades, y les dio autoridad para volver a
entrenar a su gente y ponerla en forma. Mientras implementaba los cambios, tenía clara en
su mente su visión para ellos. Quería que estuvieran listos para la batalla.
La unidad comenzó a mejorar. Un líder más débil hubiera tenido temor de presionar a
las tropas mientras estas recuperaban la confianza, pero la intuición de Schwarzkopf le dijo
que esta gente necesitaba una meta que los galvanizara. De modo que encontró una: las
maniobras del desierto programadas para el verano siguiente.
Schwarzkopf recibió el compromiso de su comandante de dejar que la Primera Brigada
representara a la división en los ejercicios, y entonces se dedicó él mismo a preparar a su
gente para cumplir esa misión. Y cuando llegó el tiempo de las maniobras ese verano, los 3
batallones de Schwarzkopf compitieron con trece batallones de la marina y se
desenvolvieron tan bien que cuando los ejercicios terminaron el comandante de la marina,
un general de 2 estrellas, se negó a hablar con Schwarzkopf.
COMO PIENSAN LOS LÍDERES
Debido a su intuición, los líderes evalúan todo con una predisposición típica del liderazgo.
Alguna gente nace con una gran intuición del liderazgo. Otros tienen que hacer un gran
esfuerzo para desarrollarla y pulirla. Pero independientemente de cómo se produzca, el
resultado es una combinación de habilidad natural y técnicas aprendidas. Esta intuición
informada hace que los asuntos del liderazgo salten a la vista. La mejor forma de describir
esta predisposición es la capacidad de percibir los factores intangibles, entenderlos, y
usarlos para alcanzar las metas del liderazgo.
La intuición ayuda a los líderes a interpretar numerosas situaciones intangibles del
liderazgo:
LOS LÍDERES SON INTERPRETES DE SU SITUACIÓN
En todo upo de circunstancias, captan detalles que a otros se les escapan. Por ejemplo,
cuando era el pastor principal de Skyline, mi iglesia en San Diego, había veces en que tenía
que viajar por períodos prolongados. Muy a menudo, a mi regreso después de haber estado
fuera por diez o catorce días, pedía percibir que algo estaba sucediendo. Podía sentirlo. Y
por lo general, después de una hora o más de conversar con el personal y de tomar el pulso
de lo que acontecía, podía ubicar exactamente el problema.
LOS LÍDERES SON INTERPRETES DE LAS TENDENCIAS
Todo lo que sucede alrededor nuestro ocurre en el contexto de un panorama más amplio.
Los líderes tienen la capacidad de apartarse de lo que está pasando en el momento y ver no
sólo hasta dónde ellos y su gente han llegado, sino también visualizar hada dónde se dirigen
en el futuro. Es como si pudieran oler en el viento los cambios.
LOS LÍDERES SON INTERPRETES DE SUS RECURSOS
Una de las diferencias m s importantes entre las personas que llegan muy alto y los líderes
es su forma de ver los recursos. Los individuos exitosos piensan en términos de lo que
pueden hacer. Por otro lado, los líderes exitosos ven cada situación en términos de los
recursos disponibles: dinero, materia prima, tecnología, y, los más importante, el recurso
humano. Nunca olvidan que el recurso humano es su posesión más valiosa.
LOS LÍDERES SON INTERPRETES DE LAS PERSONAS
El presidente Lyndon Johnson dijo una vez que cuando uno entra a una habitación y no
puede decir quién está a favor y quién está en contra de uno, no pertenece al mundo de la
política. Esta declaración también se aplica al liderazgo. Los líderes intuitivos pueden
percibir lo que sucede entre las personas y casi instantáneamente conocer sus esperanzas,
temores, y preocupaciones.
LOS LÍDERES SON INTERPRETES DE SI MISMOS
Por último, los buenos líderes desarrollan la capacidad de interpretarse a sí mismos —sus
puntos fuertes, técnicas, debilidades, y estado de ánimo mental. Reconocen lo cierto de las
palabras de James Russell Lovell: “Nadie que no pueda ser completamente sincero consigo
mismo puede producir cosas grandes”.
LO QUE USTED VE ES RESULTADO DE
LO QUE USTED ES
¿Cómo pudo Schwarzkopf dar un giro total a asignaciones difíciles una y otra vez? La
respuesta se encuentra en la Ley de la Intuición. Los otros oficiales tenían la ventaja del
mismo entrenamiento en la milicia y en las tácticas. Tenían además total acceso a los
mismos recursos, de modo que esa no era la respuesta. Schwarzkopf no necesariamente era
más inteligente que sus contrapartes. Su contribución fue su fuerte intuición del liderazgo.
Todo lo veía con la predisposición del liderazgo.
Lo que usted es determina lo que usted ve. ve. Si ha visto la película The Great
Outdoors, tal vez recuerda una escena que ilustra perfectamente esta idea. En la película,
John Candy hace el papel de Chet, un hombre que está de vacaciones con su familia en el
lago de una pequeña comunidad en el bosque. Recibe la sorpresiva visita de su cuñada y el
esposo de esta. Roman (papel representado por Dan Aykroyd), quien es un personaje algo
sospechoso. Los dos hombres están sentados en la terraza de la cabaña que tiene vista al
lago y a millas de un hermoso bosque, y comienzan a conversar. Román, quien se percibe a
sí mismo como un comerciante poco escrupuloso, comparte su visión con Chet: “Te diré lo
que veo cuando miro allá fuera… veo los recursos infradesarrollados del norte de
Minnesota, Wisconsin, y Michigan. Veo un consorcio de desarrollo sindicado si se explota
más de mil millones de dólares en productos forestales. Veo una fábrica de papel y —si hay
metales estratégicos— una operación minera; una zona verde entre los condominios del
lago y una instalación de manejo de los desperdicios… Ahora te pregunto a ti, ¿qué ves tú?
“Yo, eh, yo sólo veo árboles”, responde Chet.
“Bueno”, dice Roman, “nadie te ha acusado nunca de tener una visión grandiosa”.
Chet veía árboles porque estaba allí para disfrutar la escena. Roman veía oportunidades
porque era un hombre de negocios cuyo deseo era hacer dinero. Lo que usted es determina
la forma en que ve el mundo que lo rodea.
TRES NIVELES DE INTUICIÓN DEL
LIDERAZGO
Casi todo el mundo puede desarrollar un grado de intuición del liderazgo, aunque no todos
empezamos en el mismo lugar. He visto que todas las personas entran en uno de los tres
niveles principales de intuición:
1. LOS QUE VEN LAS COSAS NATURALMENTE
Alguna gente nace con dones excepcionales del liderazgo. En forma instintiva entienden a
las personas y saben cómo moverlas del punto A al punto B. Aun desde niños actúan como
líderes. Obsérvelos en el parque de juegos y podrá ver que todos los siguen. La gente con
intuición natural del liderazgo puede pulirla y llegar a ser líderes de categoría mundial del
más alto calibre. Esta capacidad natural a menudo es la diferencia entre un 9 (un líder
excelente) y un 10 (un líder de categoría mundial).
2. LOS QUE SON CULTIVADOS PARA VER LAS COSAS
No todos comienzan con grandes instintos, pero las capacidades de las personas pueden ser
cultivadas y desarrolladas. La capacidad de pensar como un líder es intuición informada.
Aun alguien que no empieza como líder natural puede llegar a ser un líder excelente. La
gente que no desarrolla su intuición está condenada a ser tomada de sorpresa en su
liderazgo por el resto de su vida.
3. LOS QUE NUNCA VERÁN LAS COSAS
Creo que casi todo el mundo puede adquirir técnicas de liderazgo e intuición. Pero en
ciertas ocasiones, me encuentro con algunos que no parecen tener ni una fibra de liderazgo
en su cuerpo y que no tienen interés en adquirir las técnicas necesarias para dirigir. Estas
personas nunca pensarán en ser otra cosa que seguidores.
LOS LÍDERES RESUELVEN PROBLEMAS
POR USAR LA LEY DE LA INTUICIÓN
Cuando los líderes enfrentan un problema, automáticamente lo miden —y comienzan a
resolverlo— por aplicar la Ley de la Intuición. Todo lo evalúan con la predisposición del
liderazgo. Por ejemplo, usted puede ver cómo entró en acción la intuición del liderazgo en
Apple Computer. Casi todo el mundo conoce la historia de buen éxito de Apple. La
compañía fue creada en 1976 por Steve Jobs y Steve Wozniack en la cochera del padre de
Jobs. Cuatro años después, el negocio se hizo público, abriendo acciones a veintidós
dólares cada una y vendiendo 4, 6 millones de acciones. De la noche a la mañana hizo
millonarios a más de cuarenta empleados e inversionistas.
Pero la historia de Apple no es toda positiva. Desde aquellos primeros años, su buen
éxito, el valor de las acciones, y la capacidad de capturar clientes han fluctuado mucho.
Jobs se fue de Apple en 1985, presionado por una batalla con John Sculley, el jefe
principal, antiguo presidente de la junta directiva de la Pepsi, que Jobs había empleado en
1983. Sculley fue sucedido por Michael Spindler en 1993, y luego vino Gilbert Amelio en
1996. Ninguno pudo restablecer el buen éxito previo de Apple. En sus días de gloria, Apple
había vendido 14, 6 por ciento de todas los computadores personales en los Estados
Unidos. En 1997, las ventas disminuyeron a 3, 5 por ciento. En ese momento Apple buscó
nuevamente el liderazgo de su fundador, Steve Jobs. La gente de la compañía creía que él
podía salvarla.
RENOVACIÓN DE APPLE
Jobs estudió la situación en forma intuitiva e inmediatamente tomó medidas. Sabía que era
imposible hacer mejoras si no se hacían cambios en el liderazgo, de modo que rápidamente
despidió a todos los antiguos miembros de la junta excepto dos de ellos, e instaló nuevos.
También hizo cambios en el liderazgo ejecutivo.
Una vez que los nuevos líderes asumieron su cargo, Jobs estudió el enfoque de la
compañía. Quería volver a las cosas básicas que Apple siempre había hecho mejor: usar su
individualidad para crear productos que hacían una diferencia. Jobs dijo: “Hemos revisado
la lista de nuevos productos y eliminado setenta por ciento de los proyectos, y nos hemos
quedado con el treinta por ciento que eran gemas. Además estamos añadiendo nuevos
productos que constituyen toda una nueva forma de ver las computadoras”. También
percibió un problema en el mercadeo de la compañía, de modo que despidió a la agencia
publicitaria y puso tres firmas a competir por la cuenta.1
Ninguna de estas medidas causó una sorpresa especial. Pero Jobs también hizo algo que
verdaderamente mostró la Ley de la Intuición en acción. Tomó una decisión que iba
totalmente en contra del pensamiento previo de Apple. Fue un increíble salto intuitivo del
liderazgo. Jobs hizo una alianza estratégica con el hombre que los empleados de Apple
consideraban su archienemigo —Bill Gates. Jobs explicó: “Llamé a Bill y le dije que
Microsoft y Apple debían trabajar más de cerca, pero que temamos un asunto que resolver:
la disputa de la propiedad intelectual. Resolvámoslo”.
Rápidamente negociaron un trato, que arregló el pleito legal contra Microsoft. Gates
prometió pagar a Apple e invertir $150 millones en acciones sin derecho a votar. Abrieron
el camino a otras sociedades y llevaron a la compañía mucho capital necesario. Esto fue
algo que sólo un líder intuitivo pudo haber hecho. No es de extrañar que cuando Jobs
anunció la nueva alianza en una reunión con los fieles de Apple, estos abuchearon. Pero en
Wall Street, el valor de las acciones de Apple de inmediato subió vertiginosamente 33 por
ciento a $26.31.2
Parece que Apple está cambiando completamente. Antes del regreso de Jobs, la
compañía había reportado pérdidas trimestrales en el año anterior de más de $1.000
millones. Sin embargo, en el primer trimestre fiscal de 1998, Apple llegó a anunciar una
ganancia neta de $47 millones. A la larga es difícil saber si la compañía volverá a tener su
buen éxito anterior. Pero ahora tiene al menos una oportunidad de luchar.
El liderazgo es realmente más arte que ciencia. Los principios del liderazgo son
constantes, pero la aplicación de los mismos cambia con cada líder y cada situación. Por
eso es necesaria la intuición. Sin ella, uno puede ser tomado por sorpresa, y esa es una de
las peores cosas que puede suceder a un líder. Si desea dirigir por largo tiempo, usted debe
obedecer la Ley de la Intuición.
RECUERDA EL PROGRAMA DE TELEVISION Dragnet? Si lo recuerda, probablemente conoce la
frase que Jack Webb hizo famosa en ese programa: “Sólo los hechos, señora, sólo los
hechos”. De todas las leyes del liderazgo, la Ley de la Intuición es tal vez la más difícil de
entender. ¿Por qué? Porque depende de mucho más que de sólo los hechos. La Ley de la
Intuición está basada en hechos, más el instinto y otros factores intangibles. Y la realidad es
que la intuición del liderazgo es por lo general el factor que distingue a los líderes más
grandes de los que simplemente son buenos líderes. Permítame referirle una conversación
que tuve hace varios años con Tim Elmore, un miembro del personal. Esta lo ayudará a
entender mejor la Ley de la Intuición.
LOS MEJORES LÍDERES INTERPRETAN
LAS COSAS Y RESPONDEN
Esto sucedió cuando vivíamos en San Diego, y tres jugadores competían por la posición de
quarterback [jugador de defensa] iniciador para el equipo de fútbol americano los Chargers.
Tim me preguntó quién creía yo que obtendría el trabajo, y sin titubear le dije: “Stan
Humphries”.
“¿De veras?”, respondió él. “Yo pensé que él no tenía probabilidades. No es muy
grande, y dicen que su ética de trabajo en la sala de las pesas no es muy firme. En realidad
no tiene la apariencia de un quarterback”.
“Eso no importa”, le dije. “El es un mejor líder. Observa a Stan mientras juega, y verás
que tiene la capacidad de ver casi cualquier situación, llamar la jugada correcta, y llevarla a
cabo. Es él quien va a obtener el trabajo”. Y Stan obtuvo el trabajo. Era tan bueno que en
1995 pudo llevar al Super Bowl a un equipo tan débil como el de San Diego.
Todos los quarterbacks profesionales tienen talento físico. A nivel profesional las
diferencias en la capacidad física no son realmente tan importantes. Lo que hace a un
hombre un apoyador de tercera y a otro un integrante del Hall of Fame [la galería de
personajes] es la intuición. Los grandes pueden ver cosas que otros no pueden, hacer
cambios, y avanzar antes de que los demás se den cuenta de lo que está sucediendo.
ES INTUICIÓN INFORMADA
Hace varios años aprendí mucho acerca de cómo se enseña a pensar a los quarterbacks. El
director Larry Smith me había invitado a visitar la Universidad de California del Sur
(USC). Me pidió que hablara al equipo de fútbol americano los Trojans antes de un juego
importante. Mientras estaba allí, también visité el salón de ofensiva del equipo. En las
pizarras que cubrían las paredes, los entrenadores habían trazado toda situación posible que
pudiera enfrentar el equipo —según “down”, longitud, y lugar en el campo. Para cada
situación, los entrenadores habían trazado una jugada específica, diseñada para tener buen
éxito, basados en los años de experiencia y en su conocimiento intuitivo del juego. Esas
jugadas constituirían el enfoque y la predisposición con la que irían al juego para ganar.
Los tres quarterbacks de USC tenían que memorizar cada una de esas jugadas. La noche
anterior al juego, observé a los directores lanzar una situación tras otra a los tres jóvenes, y
estos tenían que decirles qué jugada había que llamar.
Cuando hubieron terminado, noté que el coordinador de ofensiva se dirigió a una cama
plegable en el salón de ofensiva. Le dije: “¿No va a su casa a descansar?”
“No”, dijo él. “Siempre paso el viernes en la noche aquí para asegurarme de que me sé
todas las jugadas”.
“Sí, pero ya las tiene anotadas en la hoja que llevará mañana a la banca”, aduje. “¿Por
qué no usa sólo eso?”
“No puedo depender de eso”, respondió él, “no hay tiempo. Mire, en el momento en
que la rodilla del que lleva la bola toca el suelo, yo debo saber cuál es la siguiente jugada
que se debe llamar. No hay tiempo para buscar en el papel para decidir qué hacer”. Su
trabajo era poner en acción en un instante la intuición de los directores.
EL LIDERAZGO ES SU PREDISPOSICIÓN
El tipo de intuición informada que los directores y quarterbacks tienen el día del juego es
similar a la que tienen los líderes. Los líderes ven todo con una predisposición del
liderazgo, y como resultado, de manera instintiva, casi automática, saben qué hacer. Usted
puede ver este tipo de instinto de reacción inmediata en todos los grandes líderes. Por
ejemplo, observe el desempeño profesional del general del ejército de los Estados Unidos,
H. Norman Schwarzkopf. Una y otra vez se le asignaban comandos que otros evitaban,
pero él podía cambiar totalmente la situación debido a su excepcional intuición del
liderazgo y a su capacidad de actuar.
Schwarzkopf había estado diecisiete años en el ejército, cuando finalmente obtuvo la
oportunidad de comandar un batallón. Esto sucedió en diciembre de 1969 durante su
segundo recorrido por Vietnam como teniente coronel. El comando, que nadie quería, era el
del Primer Batallón de la Sexta Infantería, conocido como el “Primero de la Sexta”. Pero
como el grupo tenía tan mala reputación, le pusieron de sobrenombre el “peor de la Sexta.
Un hecho que confirmaba esto era que cuando Schwarzkopf asumió el comando, le
informaron que el batallón acababa de salir mal en la inspección anual. Habían sacado una
puntuación de dieciséis de un total de cien puntos. Sólo tenía treinta días para poner a estos
hombres en forma.
VIENDO A TRAVÉS DE LOS LENTES
DEL LIDERAZGO
Después de la ceremonia de cambio de comando, Schwarzkopf conoció al comandante
saliente, quien le dijo: “Esto es para usted”, entregándole una botella de whisky escocés.
“La va a necesitar. Bueno, espero que a usted le vaya mejor que a mí. Traté de dirigir lo
mejor que pude, pero era un batallón malísimo. Tiene la moral muy baja y una pobre
misión. Le deseo buena suerte”. Y después de decir esto, se marchó.
La intuición de Schwarzkopf le dijo que estaba ante una situación terrible, pero era peor
de lo que había imaginado. Su predecesor no tenía idea de lo que era el liderazgo. El
hombre nunca había salido de la seguridad del campamento base para inspeccionar sus
tropas. Y los resultados habían sido espantosos. Todo el batallón estaba en caos. Los
oficiales eran indiferentes, no se estaban siguiendo los procedimientos básicos de
seguridad, e innecesariamente los soldados estaban muriendo. El comandante saliente tenía
razón: Era un batallón malísimo con la moral muy baja. Pero no era culpa de este. Según la
descripción de Schwarzkopf, era obvio que el antiguo comandante no tenía la capacidad de
interpretar la situación, y había fallado como líder a su gente.
Durante las semanas que siguieron, la intuición de Schwarzkopf le dio algunas claves, y
tomó ciertas medidas. Implemento procedimientos militares, volvió a entrenar las tropas,
formó a sus líderes, y dio a los hombre dirección y propósito. Cuando llegó la hora de la
inspección a los treinta días, obtuvieron una puntuación aceptable. Y los hombres
comenzaron a pensar de sí mismos: “Oye, podemos hacerlo bien. Podemos tener buen
éxito. Ya no somos el peor de la Sexta”. Como resultado, menos hombres murieron, la
moral se elevó, y el batallón comenzó a cumplir su misión con eficacia. El liderazgo de
Schwarzkopf fue tan fuerte y el cambio que produjo fue tan eficaz, que después de pocos
meses de haber asumido el mando, su batallón fue escogido para llevar a cabo misiones
más difíciles —el tipo de misiones que sólo podía realizar un grupo disciplinado, bien
dirigido, con la moral muy alta.
OTRO DESAFIO DEL LIDERAZGO
Posteriormente en su desempeño profesional, Schwarzkopf obtuvo la oportunidad de
comandar una brigada. Una vez más aceptó un puesto que nadie quería, y estaba
sucediendo a alguien que, según mi opinión, era otro líder mediocre. La unidad era la
Primera Brigada de Reconocimiento/Comando de la Novena Infantería en el Fuerte Lewis,
pero la gente la llamaba la “brigada del circo” por la forma en que el comandante anterior
la había dirigido.
La intuición del liderazgo de Schwarzkopf le dijo que la gente bajo su mando era buena.
El verdadero problema era que no habían establecido bien sus prioridades. Inmediatamente
reunió a sus oficiales, estableció nuevas prioridades, y les dio autoridad para volver a
entrenar a su gente y ponerla en forma. Mientras implementaba los cambios, tenía clara en
su mente su visión para ellos. Quería que estuvieran listos para la batalla.
La unidad comenzó a mejorar. Un líder más débil hubiera tenido temor de presionar a
las tropas mientras estas recuperaban la confianza, pero la intuición de Schwarzkopf le dijo
que esta gente necesitaba una meta que los galvanizara. De modo que encontró una: las
maniobras del desierto programadas para el verano siguiente.
Schwarzkopf recibió el compromiso de su comandante de dejar que la Primera Brigada
representara a la división en los ejercicios, y entonces se dedicó él mismo a preparar a su
gente para cumplir esa misión. Y cuando llegó el tiempo de las maniobras ese verano, los 3
batallones de Schwarzkopf compitieron con trece batallones de la marina y se
desenvolvieron tan bien que cuando los ejercicios terminaron el comandante de la marina,
un general de 2 estrellas, se negó a hablar con Schwarzkopf.
COMO PIENSAN LOS LÍDERES
Debido a su intuición, los líderes evalúan todo con una predisposición típica del liderazgo.
Alguna gente nace con una gran intuición del liderazgo. Otros tienen que hacer un gran
esfuerzo para desarrollarla y pulirla. Pero independientemente de cómo se produzca, el
resultado es una combinación de habilidad natural y técnicas aprendidas. Esta intuición
informada hace que los asuntos del liderazgo salten a la vista. La mejor forma de describir
esta predisposición es la capacidad de percibir los factores intangibles, entenderlos, y
usarlos para alcanzar las metas del liderazgo.
La intuición ayuda a los líderes a interpretar numerosas situaciones intangibles del
liderazgo:
LOS LÍDERES SON INTERPRETES DE SU SITUACIÓN
En todo upo de circunstancias, captan detalles que a otros se les escapan. Por ejemplo,
cuando era el pastor principal de Skyline, mi iglesia en San Diego, había veces en que tenía
que viajar por períodos prolongados. Muy a menudo, a mi regreso después de haber estado
fuera por diez o catorce días, pedía percibir que algo estaba sucediendo. Podía sentirlo. Y
por lo general, después de una hora o más de conversar con el personal y de tomar el pulso
de lo que acontecía, podía ubicar exactamente el problema.
LOS LÍDERES SON INTERPRETES DE LAS TENDENCIAS
Todo lo que sucede alrededor nuestro ocurre en el contexto de un panorama más amplio.
Los líderes tienen la capacidad de apartarse de lo que está pasando en el momento y ver no
sólo hasta dónde ellos y su gente han llegado, sino también visualizar hada dónde se dirigen
en el futuro. Es como si pudieran oler en el viento los cambios.
LOS LÍDERES SON INTERPRETES DE SUS RECURSOS
Una de las diferencias m s importantes entre las personas que llegan muy alto y los líderes
es su forma de ver los recursos. Los individuos exitosos piensan en términos de lo que
pueden hacer. Por otro lado, los líderes exitosos ven cada situación en términos de los
recursos disponibles: dinero, materia prima, tecnología, y, los más importante, el recurso
humano. Nunca olvidan que el recurso humano es su posesión más valiosa.
LOS LÍDERES SON INTERPRETES DE LAS PERSONAS
El presidente Lyndon Johnson dijo una vez que cuando uno entra a una habitación y no
puede decir quién está a favor y quién está en contra de uno, no pertenece al mundo de la
política. Esta declaración también se aplica al liderazgo. Los líderes intuitivos pueden
percibir lo que sucede entre las personas y casi instantáneamente conocer sus esperanzas,
temores, y preocupaciones.
LOS LÍDERES SON INTERPRETES DE SI MISMOS
Por último, los buenos líderes desarrollan la capacidad de interpretarse a sí mismos —sus
puntos fuertes, técnicas, debilidades, y estado de ánimo mental. Reconocen lo cierto de las
palabras de James Russell Lovell: “Nadie que no pueda ser completamente sincero consigo
mismo puede producir cosas grandes”.
LO QUE USTED VE ES RESULTADO DE
LO QUE USTED ES
¿Cómo pudo Schwarzkopf dar un giro total a asignaciones difíciles una y otra vez? La
respuesta se encuentra en la Ley de la Intuición. Los otros oficiales tenían la ventaja del
mismo entrenamiento en la milicia y en las tácticas. Tenían además total acceso a los
mismos recursos, de modo que esa no era la respuesta. Schwarzkopf no necesariamente era
más inteligente que sus contrapartes. Su contribución fue su fuerte intuición del liderazgo.
Todo lo veía con la predisposición del liderazgo.
Lo que usted es determina lo que usted ve. ve. Si ha visto la película The Great
Outdoors, tal vez recuerda una escena que ilustra perfectamente esta idea. En la película,
John Candy hace el papel de Chet, un hombre que está de vacaciones con su familia en el
lago de una pequeña comunidad en el bosque. Recibe la sorpresiva visita de su cuñada y el
esposo de esta. Roman (papel representado por Dan Aykroyd), quien es un personaje algo
sospechoso. Los dos hombres están sentados en la terraza de la cabaña que tiene vista al
lago y a millas de un hermoso bosque, y comienzan a conversar. Román, quien se percibe a
sí mismo como un comerciante poco escrupuloso, comparte su visión con Chet: “Te diré lo
que veo cuando miro allá fuera… veo los recursos infradesarrollados del norte de
Minnesota, Wisconsin, y Michigan. Veo un consorcio de desarrollo sindicado si se explota
más de mil millones de dólares en productos forestales. Veo una fábrica de papel y —si hay
metales estratégicos— una operación minera; una zona verde entre los condominios del
lago y una instalación de manejo de los desperdicios… Ahora te pregunto a ti, ¿qué ves tú?
“Yo, eh, yo sólo veo árboles”, responde Chet.
“Bueno”, dice Roman, “nadie te ha acusado nunca de tener una visión grandiosa”.
Chet veía árboles porque estaba allí para disfrutar la escena. Roman veía oportunidades
porque era un hombre de negocios cuyo deseo era hacer dinero. Lo que usted es determina
la forma en que ve el mundo que lo rodea.
TRES NIVELES DE INTUICIÓN DEL
LIDERAZGO
Casi todo el mundo puede desarrollar un grado de intuición del liderazgo, aunque no todos
empezamos en el mismo lugar. He visto que todas las personas entran en uno de los tres
niveles principales de intuición:
1. LOS QUE VEN LAS COSAS NATURALMENTE
Alguna gente nace con dones excepcionales del liderazgo. En forma instintiva entienden a
las personas y saben cómo moverlas del punto A al punto B. Aun desde niños actúan como
líderes. Obsérvelos en el parque de juegos y podrá ver que todos los siguen. La gente con
intuición natural del liderazgo puede pulirla y llegar a ser líderes de categoría mundial del
más alto calibre. Esta capacidad natural a menudo es la diferencia entre un 9 (un líder
excelente) y un 10 (un líder de categoría mundial).
2. LOS QUE SON CULTIVADOS PARA VER LAS COSAS
No todos comienzan con grandes instintos, pero las capacidades de las personas pueden ser
cultivadas y desarrolladas. La capacidad de pensar como un líder es intuición informada.
Aun alguien que no empieza como líder natural puede llegar a ser un líder excelente. La
gente que no desarrolla su intuición está condenada a ser tomada de sorpresa en su
liderazgo por el resto de su vida.
3. LOS QUE NUNCA VERÁN LAS COSAS
Creo que casi todo el mundo puede adquirir técnicas de liderazgo e intuición. Pero en
ciertas ocasiones, me encuentro con algunos que no parecen tener ni una fibra de liderazgo
en su cuerpo y que no tienen interés en adquirir las técnicas necesarias para dirigir. Estas
personas nunca pensarán en ser otra cosa que seguidores.
LOS LÍDERES RESUELVEN PROBLEMAS
POR USAR LA LEY DE LA INTUICIÓN
Cuando los líderes enfrentan un problema, automáticamente lo miden —y comienzan a
resolverlo— por aplicar la Ley de la Intuición. Todo lo evalúan con la predisposición del
liderazgo. Por ejemplo, usted puede ver cómo entró en acción la intuición del liderazgo en
Apple Computer. Casi todo el mundo conoce la historia de buen éxito de Apple. La
compañía fue creada en 1976 por Steve Jobs y Steve Wozniack en la cochera del padre de
Jobs. Cuatro años después, el negocio se hizo público, abriendo acciones a veintidós
dólares cada una y vendiendo 4, 6 millones de acciones. De la noche a la mañana hizo
millonarios a más de cuarenta empleados e inversionistas.
Pero la historia de Apple no es toda positiva. Desde aquellos primeros años, su buen
éxito, el valor de las acciones, y la capacidad de capturar clientes han fluctuado mucho.
Jobs se fue de Apple en 1985, presionado por una batalla con John Sculley, el jefe
principal, antiguo presidente de la junta directiva de la Pepsi, que Jobs había empleado en
1983. Sculley fue sucedido por Michael Spindler en 1993, y luego vino Gilbert Amelio en
1996. Ninguno pudo restablecer el buen éxito previo de Apple. En sus días de gloria, Apple
había vendido 14, 6 por ciento de todas los computadores personales en los Estados
Unidos. En 1997, las ventas disminuyeron a 3, 5 por ciento. En ese momento Apple buscó
nuevamente el liderazgo de su fundador, Steve Jobs. La gente de la compañía creía que él
podía salvarla.
RENOVACIÓN DE APPLE
Jobs estudió la situación en forma intuitiva e inmediatamente tomó medidas. Sabía que era
imposible hacer mejoras si no se hacían cambios en el liderazgo, de modo que rápidamente
despidió a todos los antiguos miembros de la junta excepto dos de ellos, e instaló nuevos.
También hizo cambios en el liderazgo ejecutivo.
Una vez que los nuevos líderes asumieron su cargo, Jobs estudió el enfoque de la
compañía. Quería volver a las cosas básicas que Apple siempre había hecho mejor: usar su
individualidad para crear productos que hacían una diferencia. Jobs dijo: “Hemos revisado
la lista de nuevos productos y eliminado setenta por ciento de los proyectos, y nos hemos
quedado con el treinta por ciento que eran gemas. Además estamos añadiendo nuevos
productos que constituyen toda una nueva forma de ver las computadoras”. También
percibió un problema en el mercadeo de la compañía, de modo que despidió a la agencia
publicitaria y puso tres firmas a competir por la cuenta.1
Ninguna de estas medidas causó una sorpresa especial. Pero Jobs también hizo algo que
verdaderamente mostró la Ley de la Intuición en acción. Tomó una decisión que iba
totalmente en contra del pensamiento previo de Apple. Fue un increíble salto intuitivo del
liderazgo. Jobs hizo una alianza estratégica con el hombre que los empleados de Apple
consideraban su archienemigo —Bill Gates. Jobs explicó: “Llamé a Bill y le dije que
Microsoft y Apple debían trabajar más de cerca, pero que temamos un asunto que resolver:
la disputa de la propiedad intelectual. Resolvámoslo”.
Rápidamente negociaron un trato, que arregló el pleito legal contra Microsoft. Gates
prometió pagar a Apple e invertir $150 millones en acciones sin derecho a votar. Abrieron
el camino a otras sociedades y llevaron a la compañía mucho capital necesario. Esto fue
algo que sólo un líder intuitivo pudo haber hecho. No es de extrañar que cuando Jobs
anunció la nueva alianza en una reunión con los fieles de Apple, estos abuchearon. Pero en
Wall Street, el valor de las acciones de Apple de inmediato subió vertiginosamente 33 por
ciento a $26.31.2
Parece que Apple está cambiando completamente. Antes del regreso de Jobs, la
compañía había reportado pérdidas trimestrales en el año anterior de más de $1.000
millones. Sin embargo, en el primer trimestre fiscal de 1998, Apple llegó a anunciar una
ganancia neta de $47 millones. A la larga es difícil saber si la compañía volverá a tener su
buen éxito anterior. Pero ahora tiene al menos una oportunidad de luchar.
El liderazgo es realmente más arte que ciencia. Los principios del liderazgo son
constantes, pero la aplicación de los mismos cambia con cada líder y cada situación. Por
eso es necesaria la intuición. Sin ella, uno puede ser tomado por sorpresa, y esa es una de
las peores cosas que puede suceder a un líder. Si desea dirigir por largo tiempo, usted debe
obedecer la Ley de la Intuición.
No hay comentarios:
Publicar un comentario