Ley # 6

LA LEY DEL TERRENO FIRME

La confianza es el fundamento del liderazgo

PERSONALMENTE APRENDÍ EL PODER de la Ley del Terreno Firme en el otoño de 1989. Era el pastor principal de la iglesia Skyline en San Diego, y estaba muy ocupado. Todos los años creábamos y presentábamos una gran producción navideña, la cual era un tremendo acontecimiento. El reparto incluía a más de trescientas personas. El escenario era complicado —a nivel de la mayor parte de las producciones profesionales. Más de

veinticinco mil personas presenciaban el espectáculo todos los años, y este se había

convertido en una tradición en San Diego, pues se había producido todos los años por más de dos decenios.

El otoño de aquel año había sido para mí una temporada de febril actividad. Estábamos 

iniciando varios programas nuevos en la iglesia, y la preparación del espectáculo navideño iba en plena marcha. Además yo tenía que viajar a varias partes del país a dictar conferencias. Como estaba tan ocupado, permití que mi naturaleza colérica se apoderara de mí y cometí un grave error. Tomé tres decisiones importantes de manera apresurada y las implemento sin proporcionar el liderazgo necesario. En una semana cambié algunos

componentes del espectáculo navideño, descontinué en forma permanente el culto

dominical vespertino, y despedí a un miembro del personal.

NO FUERON LAS DECISIONES —FUE EL LIDERAZGO

Lo interesante de todo esto es que ninguna de mis decisiones era incorrecta. El cambio en el

programa navideño era beneficioso. Aunque algunos miembros viejos de la congregación

disfrutaban el culto dominical vespertino, este no estaba edificando a la iglesia ni supliendo

una necesidad que no fuera ya satisfecha en alguna otra parte del ministerio local. El miembro del personal que despedí tenía que irse, y era importante que no postergara mas su despido.

Mi error fue la forma en que tomé esas tres decisiones. Como todo en la iglesia iba tan bien, pensé que podía seguir adelante con mis decisiones sin llevar a todos los demás a través de los pasos necesarios en aquel proceso. Comúnmente reunía a los líderes, les comunicaba la visión, respondía preguntas, y los guiaba a través de todos los aspectos envueltos. Luego les daba tiempo para ejercer su influencia en el siguiente nivel de líderes. Por último, cuando era el momento adecuado, daba un anuncio general a todos, les daba a conocer las decisiones, los tranquilizaba y los motivaba a participar en la nueva visión. Pero en aquella ocasión no hice ninguna de estas cosas, sabiendo que debía hacerlas. 

EL RESULTADO FUE DESCONFIANZA

Poco después comencé a percibir inquietud entre la gente. Oí algunos rumores. Al principio, mi actitud fue que todos debían reponerse y seguir adelante. Pero luego me di cuenta de que el problema no estaba en ellos sino en mí. No había hecho las cosas bien. Lo peor era que mi actitud no era muy positiva —y esto no es conveniente cuando uno es el autor de un libro titululado The Winning Attitude! [La actitud de un ganador]. Me di cuenta de que había quebrantado la Ley del Terreno Firme. Por primera vez en mi vida, mi gente no confiaba en mí completamente. Apenas me di cuenta de que me había equivocado, me disculpé públicamente ante a mis feligreses y les pedí que me perdonaran. Su gente se da cuenta cuando usted comete errores. Lo importante es si usted está dispuesto a reconocer y confesar su error. Si lo hace, por lo general puede volver a ganar rápidamente la confianza de ellos. Eso me sucedió a m¡ tan pronto me disculpé. Desde aquel momento en adelante me esfuerzo por hacer bien las cosas. Aprendí por experiencia propia que cuando se trata del liderazgo, sencillamente no se puede tomar atajos, no importa cuánto tiempo se haya estado dirigiendo.

No me tomó mucho tiempo recuperar el terreno firme con todo el mundo. Como expliqué en Developing the Leader Within You [Formando el líder que hay en usted], su historia de buen éxito y fracasos marca una gran diferencia en su credibilidad como líder. Es como obtener y gastar el cambio o dinero menudo de su bolsillo. Cada vez que toma una buena decisión como líder, obtiene cambio que guarda en su bolsillo. Cada vez que toma una mala decisión, debe pagar a su gente parte de su cambio.

Cada líder lleva cierta cantidad de cambio en su bolsillo cuando comienza una nueva posición de liderazgo. Desde ese momento, o acumula cambio, o lo paga. Si toma una mala decisión tras otra, se mantiene pagando. Entonces un día, después de tomar una última mala decisión, introduce su mano en su bolsillo y se da cuenta de que no le queda más cambio.

El error puede haber sido garrafal o pequeño; pero cuando se le acaba el cambio, su liderazgo termina. Un líder que toma buenas decisiones y se mantiene registrando victorias para su 

organización acumula cambio. Y aunque cometa un error garrafal, sigue teniendo mucho cambio. Así fue mi experiencia en Skyline, y por eso pude recuperar rápidamente la confianza de mi gente.

LA CONFIANZA ES EL FUNDAMENTO

DEL LIDERAZGO.

La confianza es el fundamento del liderazgo. Para ganar la confianza de los demás, el líder debe ser ejemplo de las siguientes cualidades: competencia, conexión, y carácter. La gente perdonará errores ocasionales relacionados con la capacidad, especialmente si son conscientes de que usted es un líder en proceso de crecimiento. Pero no confiarán en un individuo con fallas en el carácter. A este respecto, aun equivocaciones ocasionales pueden resultar letales. Todos los líderes eficaces saben esta verdad. El presidente de la junta directiva y jefe principal de Pepsi Co, Craig Weatherup, admite lo siguiente: “La gente tolera errores honestos; pero si usted viola la confianza de ellos, le será muy difícil recuperarla. Esa es una de las razones de que la confianza debe ser para usted una de sus posesiones más valiosas. Puede engañar a su jefe, pero jamás podrá engañar a sus colegas o a sus subordinados.”

El general H. Norman Schwarzkopf señala la importancia del carácter: “El liderazgo es una potente combinación de estrategia y carácter. Pero si usted debe prescindir de uno de los dos, prescinda de la estrategia.” El carácter y la credibilidad relacionados con el liderazgo siempre van de la mano. Anthony Harrigan, presidente del Consejo Empresarial e

Industrial de los Estados Unidos, dijo:

El papel del carácter ha sido siempre el factor clave en la grandeza y en la caída de las

naciones. Podemos estar seguros de que Estados Unidos de América no es la excepción a

esta regla histórica. No sobreviviremos como país porque somos más inteligentes o más

sofisticados, sino porque somos —eso creemos— más fuertes en nuestro interior. En pocas

palabras, el carácter es el único baluarte eficaz contra las fuerzas internas y externas que

provocan la desintegración o el derrumbamiento de un país.

El carácter hace posible la confianza. Y la confianza hace posible el liderazgo. Esta es

la Ley del Terreno Firme.

EL CARACTER COMUNICA

Cuando uno dirige individuos, es como si estos consintieran en hacer un viaje con uno. El

carácter de usted predice en qué irá a parar ese viaje. Si tiene un buen carácter, cuanto más

largo es el viaje, tanto mejor se ve. Pero si tiene fallas de carácter, cuanto más largo es el

viaje, tanto peor se vuelve. ¿Por qué? Porque a nadie le gusta pasar tiempo con una persona

en quien no confía.

El carácter comunica muchas cosas a los seguidores:

EL CARÁCTER COMUNICA CONSECUENCIA

No se puede contar día tras día con los líderes que no tienen fuerza interior porque su

capacidad de desempeño cambia constantemente. El gran Jerry West, de la NBA [National

Basketball Association-Asociación Nacional de Baloncesto], comentó una vez: “Usted no

podrá obtener mucho en la vida si sólo trabaja los días en los que se siente bien”. Si su

gente no sabe qué esperar de usted como líder, en algún momento dejarán de buscar su

liderazgo.

Piense en lo que sucedió a fines del decenio de los ochenta. Varios líderes cristianos

muy conocidos tropezaron y cayeron debido a problemas morales. Esa falta de

consecuencia puso en peligro su capacidad de dirigir a sus seguidores. De hecho, todos los

pastores del país salieron perjudicados porque la gente se volvió recelosa de todos los

líderes de la iglesia, independientemente de sus historiales. Las faltas en el carácter de los

que habían caído destruyó el fundamento de su liderazgo.

Cuando pienso en líderes que personifican consecuencia de carácter, la primera persona

que se me viene a la mente es Billy Graham. Independientemente de las creencias religiosas

personales, todo el mundo confía en él. ¿Por qué? Porque ha sido ejemplo de un gran

carácter por más de medio siglo. Todos los días vive según sus valores. Nunca adquiere un

compromiso si no puede cumplirlo, y personifica muy bien la integridad.

EL CARÁCTER COMUNICA POTENCIAL

John Morley observó: “Ningún hombre puede escalar más allá de las limitaciones de su

carácter”. Esto es especialmente cierto cuando se trata del liderazgo. Tome, por ejemplo, el

caso de Mike Keenan, director en la NHL [National Hockey League-Liga Nacional de

Hockey]. A mediados de 1977, tenía un récord notable de victorias en el hockey

profesional: el quinto número más grande de victorias en la temporada regular, el tercer

número más grande de victorias en los “play-offs” [juegos de desempate], 6 títulos de la

división, 4 apariciones en las finales de la NHL, y una copa Stanley.

Sin embargo, de esas credenciales notables, Keenan no pudo permanecer con un mismo

equipo por un tiempo considerable. En once temporadas y media, dirigió cuatro equipos. Y

después de su trabajo con el cuarto equipo —los Blues de St. Louis— se quedó sin empleo

por largo tiempo. ¿Por qué? El escritor deportivo E. M. Swift ha dicho lo siguiente de

Keenan: “La renuencia a emplear a Keenan tiene una explicación sencilla. En todos los

lugares que ha estado, se ha ganado la antipatía de jugadores y administradores”.1

Evidentemente, sus jugadores no confiaban en él. Tampoco los dueños de los equipos,

aunque resultaran beneficiados de la victoria de los mismos. Parece que Keenan violaba la

Ley del Terreno Firme una vez tras otra.

Craig Weatherup explica: “No se gana la confianza de otros por simplemente hablar de

la misma. Se gana cuando se obtienen resultados, siempre con integridad, y en tal forma

que muestre verdadera consideración personal hacia la gente con quien se trabaja”.2

Cuando el líder tiene un carácter firme, las personas confían en él y en su capacidad de

emplear su potencial. Esto no sólo infunde en los seguidores esperanza en el futuro, sino

que también promueve una confianza sólida en ellos mismos y en su organización.

EL CARÁCTER COMUNICA RESPETO

Si usted no tiene fuerza interior, no podrá ganar el respeto de los demás. El respeto es algo

absolutamente esencial para que un liderazgo sea duradero. ¿Cómo ganan respeto los

líderes? Tomando sabias decisiones, admitiendo sus errores, y anteponiendo a sus planes

personales lo que es mejor para sus seguidores y la organización.

Hace años se filmó una película sobre el Quincuagésimo Cuarto regimiento de

infantería de Massachusetts y su coronel, Robert Gould Shaw. La película se titula Glory

[Gloria], y aunque parte de la trama es ficticia, la historia de la jornada emprendida por

Shaw y sus hombres durante la Guerra Civil —y del respeto que ganó de ellos— es real.

La película describe la formación de este primer batallón del ejército de la Unión, compuesto de soldados afroamericanos. Shaw, quien era un oficial blanco, asumió el

mando del regimiento, supervisó el reclutamiento, seleccionó los oficiales (blancos), equipó

a los hombres, y los entrenó en las artes militares. Los hizo trabajar duro, pues sabía que el

desempeño de ellos en la batalla vindicaría o condenaría en la mente de muchos blancos

norteños el valor de los negros como soldados y ciudadanos. En el proceso, Shaw ganó el

respeto de los soldados, y estos ganaron el respeto de Shaw.

Poco meses después de la terminación del entrenamiento, los hombres del

Quincuagésimo Cuarto tuvieron la oportunidad de probarse a s¡ mismos en el ataque al

Fuerte Wagner de los confederados en Carolina del Sur. Russell Duncan, biógrafo de Shaw,

comentó lo siguiente acerca del ataque: “Shaw dio la admonición final a sus soldados:

‘Prueben su propia hombría’, se puso al frente y ordenó: ‘¡Adelante!’ ” Años después, un

soldado recordó que el regimiento peleó duro porque Shaw estaba al frente, no detrás”.

Casi la mitad de los seiscientos hombres del Quincuagésimo Cuarto que pelearon ese

día resultó herida, capturada, o asesinada. Aunque pelearon esforzadamente, los soldados

no pudieron tomar el Fuerte Wagner, y Shaw, que en el primer ataque había dirigido

valientemente a sus hombres a la parte superior del terraplén del fuerte, fue asesinado junto

con sus hombres.

Las acciones de Shaw ese último día solidificaron el respeto que sus hombres ya sentían

por él. Dos semanas después de la batalla, Albanus Fisher, un sargento del Quincuagésimo

Cuarto, dijo lo siguiente: “Ahora tengo más ganas que nunca de luchar, porque ahora deseo

vengar a nuestro valeroso coronel [palabras textuales]”3 J. R. Miller observó una vez: “Lo

único que regresa de la tumba con los dolientes y se niega a ser enterrado es el carácter del

hombre. Esto es cierto. Lo que un hombre es, nunca muere. Nunca puede ser enterrado”. El

carácter de Shaw, fuerte hasta el final, había transmitido a sus hombres un nivel de respeto

que sobrevivió a su muerte.

El buen carácter de un líder infunde confianza a sus seguidores. Pero cuando un líder

quebranta la confianza pierde su capacidad de dirigir. Esa es la Ley del Terreno Firme.

Recordé esto mientras escuchaba la lección que enseñaba mi amigo Bill Hybels. Cuatro

veces al año, él y yo enseñamos un seminario titulado “Dirigiendo y comunicando para

cambiar vidas”. Bill dirigía una sesión titulada “Lecciones de la pesadilla del liderazgo”, y

compartía ciertas observaciones de algunos errores del liderazgo que Robert McNamara y

la administración de Johnson cometieron durante la guerra de Vietnam: la incapacidad de la

administración de establecer prioridades entre muchos retos, su aceptación de falsas

suposiciones, y el hecho de que Johnson no hubiera encarado serios conflictos en el

personal. Sin embargo, en mi opinión, lo más importante que Bill compartió en aquella

conferencia tenía que ver con el hecho de que los líderes norteamericanos, incluido

McNamara, no enfrentaron ni admitieron públicamente los terribles errores que cometieron

con relación a la guerra de Vietnam. Sus acciones afectaron la confianza del pueblo

norteamericano, y así violaron la Ley del Terreno Firme. Desde entonces, los Estados

Unidos ha estado sufriendo las repercusiones.

UNA POLÍTICA HEREDADA SE

CONVIERTE EN

UN PROBLEMA QUE DESTRUYE EL

LIDERAZGO

Vietnam ya estaba en guerra cuando el presidente Kennedy y Robert McNamara, su

secretario de defensa, asumieron el cargo en enero de 1961. La región de Vietnam había

sido un campo de batalla durante décadas y los Estados Unidos se involucró a mediados de

la década de los cincuenta, cuando el presidente Eisenhower envió un pequeño número de

tropas estadounidenses a Vietnam como asesores. Cuando Kennedy asumió la presidencia,

continuó la política de Eisenhower. Su intención siempre fue que Vietnam del Sur peleara y

ganara su propia guerra, pero con el tiempo, los Estados Unidos se fue involucrando cada

vez más. Antes de que la guerra terminara, más de medio millón de tropas norteamericanas

había servido en Vietnam.

Si usted recuerda esos años de guerra, tal vez le sorprenda saber que el apoyo

norteamericano a la guerra era muy fuerte, aunque el número de tropas enviadas aumentaba

rápidamente y la cantidad de víctimas crecía. En 1966, más de doscientos mil

norteamericanos habían sido enviados a Vietnam, aunque dos tercios de todos los

norteamericanos entrevistados por Louis Harris creían que los Estados Unidos debía

“permanecer y pelear contra el comunismo”. La mayoría de las personas expresaba esa

opinión de que las tropas debían quedarse y pelear hasta que la guerra terminara.

PRIMERO CONFIANZA, LUEGO APOYO

Sin embargo, el apoyo no continuó por mucho tiempo. La guerra de Vietnam se estaba

manejando muy mal. Lo peor fue que nuestros líderes siguieron la guerra aun después de

darse cuenta de que no podíamos ganarla. Pero el peor error de todos fue que McNamara y

el presidente Johnson no fueron honestos con el pueblo norteamericano. Quebrantaron la

Ley del Terreno Firme, y finalmente destruyeron el liderazgo de la administración.

En su libro In Retrospect [En retrospecto], McNamara relata que repetidamente

minimizaba las bajas norteamericanas y sólo decía verdades a medias respecto a la guerra.

Por ejemplo, dice él: “A mi retomo a Washington [desde Saigón] el 21 de diciembre

[1963], no fui completamente sincero cuando dije a la prensa: “Observamos los resultados

de un incremento muy sustancial de la actividad en Vietcong (cierto)”; pero después añadí:

“Revisamos los planes de los sudvietnamitas y creemos firmemente que tendrán buen

éxito” (en el mejor de los casos, una exageración).

Durante un tiempo, nadie cuestionó las declaraciones de McNamara porque no había

ninguna razón de desconfiar en el liderazgo del país. Pero con el tiempo, el pueblo

reconoció que sus palabras y los hechos no coincidían. Fue entonces cuando el pueblo

norteamericano comenzó a perder fe. Años después McNamara admitió su falta: “Nosotros,

los de las administraciones de Kennedy y Johnson, que participamos en las decisiones

sobre Vietnam actuamos según lo que pensábamos que eran los principios y las tradiciones

de esta nación. Tomamos las decisiones a la luz de esos valores. Pero estábamos

equivocados, terriblemente equivocados”4

PARA ENTONCES ERA DEMASIADO

TARDE

Muchos dirían que la admisión de McNamara llegó treinta años y cincuenta y ocho mil

víctimas tarde. Así como la confianza del pueblo norteamericano en sus líderes mermó,

también su deseo de seguirlos. La era que había comenzado con la esperanza y el idealismo

caracterizados por John F. Kennedy, terminó con la desconfianza y el cinismo asociados

con Richard Nixon.

Cuando un líder quebranta la Ley del Terreno Firme, su liderazgo paga un precio.

McNamara y el presidente Johnson perdieron la confianza del pueblo norteamericano y, en

consecuencia, la capacidad de dirigir de los primeros sufrió. A la larga, McNamara

renunció al cargo de secretario de defensa. Johnson, político consumado, reconoció su

posición debilitada y no participó como candidato a la reelección. Pero las repercusiones de

la confianza perdida no terminaron allí. La desconfianza del pueblo norteamericano en los

políticos ha continuado hasta este día, y aún aumenta.

Ningún líder puede traicionar la confianza de su pueblo y esperar influirlo. La confianza

es el fundamento del liderazgo. Viole la Ley del Terreno Firme, y no podrá seguir siendo el

líder.